如何进行营销诊断2008/10/21
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What？（什么问题？） 一、什么是营销诊断？ 我们经常把市场营销比做一个水桶，这个水桶是由很多块木板组成的，就像市场营销由许多环节组成的一样，而这个木桶能装多少水，将取决于最短的那块。营销诊断实际上是将木桶拆开来，逐一检查，看看到底有多少块短木板。 营销诊断借用了医疗学说的一个名词，非常形象地诠释了这一企业的经营活动。我们认为，企业也是人，社会学中称之为"法人"。同"自然人"一样，"法人"也有自己的生命周期，也有生老病死。营销诊断就好象给企业"看病"一样，要找出症结所在，对症下药，才能使企业"病体"回复健康和正常。 二、营销诊断的意义 通常情况下，营销诊断是我们为企业进行整合营销传播策划工作的第一项内容，也是我们与企业合作开始爬的第一级台阶。在与企业初始的接触中，我们便会受到企业各级员工连珠炮似的提问，归纳起来无外乎两种： 我们的营销到底"病"在哪里？ 我们的营销为什么会"生病"？ 不要讥笑企业的浮躁与幼稚，市场营销太容易出差错了。从计划经济时期跋涉而来的企业大多患有"免疫能力低下症"，要在极短的时间内面对买方市场，在还没有完全准备好的情况下，就匆忙地进入激烈的市场竞争，用不到二十年的时间去做西方工业国家一百年做的事，本身在心理和"体质"上就缺乏抵抗力。从企业的经营发展战略到企业内部营销环境及资源，再到具体的市场营销组合，无一不是百孔千疮，光靠自身的抗体恐怕己是力不从心，而且，头痛医头，脚痛医脚也使企业疲于奔命，苦不堪言。痛定思痛之后，企业终于开始说：还是治本吧！ 三、诊断必须要有事前准备 一个有经验的旅行者，为了有一个愉快的旅程，他一定会在出发前对目的地及途中的地理、人文、气候、交通和其他条件作一个全面、深入的了解，否则，一路上恐怕更多的是麻烦缠身和险象环生。往小了说，即便你突然想起要上街，也会有个稍事准备，至少得摸摸口袋，看银子是否带足。其实，任何事情都是这样，充分的事前准备会使你做起来事半功倍，得心应手。 如果你不能尽可能多的收集一些内外资料（包括一手和二手的），如果你不能对这些资料进行几个通宵达旦的整理和分析，如果你不能合理地组织诊断人员，你如何能熟悉和了解这个行业的市场环境？你如何能科学地确定诊断提纲（诊断任务、目标、内容、范围等）和诊断问卷（针对企业不同的访谈对象，设计不同内容的问卷）？ 很值得一提的是，这里所说的准备，是指有效率而且有效果的准备。我们必须时刻警醒自己，市场环境永远都是动态发展着的，我们不能像小说家写短篇小说那样，只截取生活的一个断面。 瞻前顾后、小心翼翼永远是这个行业里最优秀的品质。任何时候，我们都不能把已经变化了的环境和相关数据作为主要的参考材料，这就像衬衣的第一颗纽扣，一旦扣错，所有的都会错。 另外，这里所说的准备，也不单纯对诊断者而言。诊断小组必须和客户有一个充分的沟通，使之为本次诊断进行周密的资料、组织和后勤准备。 四、诊断须分三步走 营销诊断是一项综合性工程，它涉及到企业营销的方方面面、里里外外。在进行营销诊断的时候，我们往往会尽可能地将自己与企业与市场融合，力争在最短的时间里使自己成为一个行业专家。 而在这同时，我们努力保留着至为重要的第一印象，以使我们不至于陷得太深而失却旁观者的客观与冷静，所以时间便显得异常的紧迫。一旦开始投入营销诊断，我们便会保持高速运行的状态，并且时时交流、汇总、分析、探讨。当日事当日毕，是最好的"高保真"手段。 (一) 预备诊断阶段 往往来不及放下背囊，便迫不及待地听取大量关于企业的情况介绍，这个时候，你已开始进入预备诊断的阶段了。 这个阶段，你需要合理安排两至三天时间的工作程序和步骤，以确保工作的科学性、有效性。 第一天： 第二天到第三天： 第三天： 第三天和第三天晚上： 纲的部分：根据企业的诊断项目和诊断目标的需要而设立，不一而足，一般我们按企业活动范围划分为： 诊断计划：诊断课题的题目 注意，任何时候，你都必须用自己的眼睛、耳朵和大脑来感知企业，不要太过相信企业人员提出的诊断课题，跳出企业操作的圈子，站到一个更高的高度来审视一切。 为了迅速了解企业的战略环境和相关组合等方面的问题，理出真实的纲和目，我们通常在预备诊断阶段与各级员工访谈时，直问以下四个问题，来进行诊断的开启： 即借用SWOT分析法。 利用SWOT（优势strengths、劣势weaknesses、机遇opportunities、威胁threats）， 1、您觉得企业的优势有哪些？ (二)正式诊断阶段 通过预备阶段的工作和企业SWOT分析，客户企业的大致情况或者说一些表面的问题，基本上都已如冰山浮出水面。但是，这些问题是如何造成的？它的根源又在哪里呢？ 正式诊断阶段是整个营销诊断中最为重要的环节，不仅仅因为它工作面宽、工作量大，更主要的是这个过程实际上是在努力地寻找和挖掘最根源的东西，诊断者必须具有敏锐的思维和善于发现问题的眼光，随时发现和抓住一些关键问题，进行深度访谈。 A、市场营销战略诊断 1、项目选择方面访谈或行业市场分析 2、整合市场营销观念、企业核心价值方面访谈 3、营销战略规划访谈（方向、目标、步骤以及相关决策） 您如何理解或者认识这些战略规划？ 4、营销目标访谈（是否明确、实际，是否停留在单一的销售目标制定的初级阶段，是否以合理的营销组合目标为手段，来规范市场行为，以推动市场营销质态的综合提高） 访谈对象：总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理等 5、目标市场访谈 访谈对象：总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理、销售分公司经理、办事处主任、销售主管、一二级批发商等 6、品牌战略访谈 访谈对象 ：总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理、销售分公司经理、办事处主任、销售主管、一二级批发商、零售商等 7、网络建设访谈 B、内部营销环境诊断 访谈对象：总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理、销售分公司经理、办事处主任、销售主管、销售员、一二级批发商等 提问方式：（对总经理、营销总监）请问您的营销组织架构是如何建立的？那么，它是在什么原则基础上建立的呢？是否站在客户的立场上考虑过？请问我们需要什么样的营销人员？怎样清楚这一点？如何获得我们需要的营销人员？（对营销总监以下）请说出您的直接上司和直线下级分别是谁？ 请说出您以及您的直接上司和直线下级的职责和权力范围 2、效果评估系统访谈 访谈对象：总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理、销售分公司经理、办事处主任、销售主管、销售员、一二级批发商、零售商等 那么，您是凭什么评判的呢？ 3、流程管控系统访谈 访谈对象：营销总监以下至销售员至零售商 您认为全体营销人员（特别是产品开发和生产人员）都熟知营销方针、市场计划和销售计划的内容吗？ 为实现销售计划，经理应向销售员作何指示？ 4、销售管理体系方面访谈 访谈对象：营销总监以下至办事处主任 5、专业销售队伍和系统人员培训方面的访谈 访谈对象：营销总监以下至办事处主任至零售商 6、市场信息系统访谈 访谈对象：营销总监以下至销售员至零售商 C、市场营销组合诊断 1、产品 访谈对象： 总经理、生产总监、营销总监、市场部经理、销售部经理、生产部经理、销售主管、销售代表、批发商、零售商等 产品定位 D、产品概念 访谈对象：（与上同） E、产品线及产品线延伸 2、价格 A、产品各环节定价 B、价格政策及价格管理与控制 访谈对象：同上 3、通路 A、通路结构、通路建设、通路管理与控制方面访谈 访谈对象：同上 B、通路促销方面的访谈 访谈对象：营销总监以下至零售商 4、广告策略、计划、投放方面访谈 访谈对象 ： 总经理、营销总监、财务总监、市场部经理、销售部经理、财务部经理、市场部媒体主管等 5、促销活动方面访谈 访谈对象 ： 营销总监、财务总监、市场部经理、销售部经理、销售主管、销售员、批发商、零售商 6、公关活动方面访谈 访谈对象：总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理 7、销售管理与执行 A、销售目标的制定与落实 E、销售人员的日常行动管理 五、诊断报告及报告阐述 把你花费近半个月的时间，行程近万里，后来又被大量的资料搅和得出门找不着北而心中自有定海神针的信息，以书面的形式，以别人能接受的方式叙述出来，这就是一篇营销诊断报告了。 做营销，我们首先要想到我们的顾客；同样，营销诊断报告首要的是将我们的注意力集中于报告的读者及其需要。 通常情况下，营销诊断报告的读者仅限于企业小范围阅读，他们是企业的决策层，他们有自己对本行业的理解与觉悟，他们需要的是你的报告能给企业带来切中要害的批判和警醒，并设立课题以使企业明白自己如何去发展和变革。他们反对报告撰写者以自我为中心或自以为是，他们反感含糊与抽象，他们不屑通篇累赘而一般，他们其实也是专家。 另外，报告开写前，必须先拟订提纲，写成后精于修改。 报告定稿后，即与客户沟通，尽早安排时间进行阐述。这里给大家提示一点，不要把报告会开成演讲会或其他类型会议，最好不要安排与诊断内容无关的发言。注意，如果企业邀请了企业外的人员参加，那么，有些经营上的问题，最好待会后再予详细阐述。 报告会后，一定一定要召开一系列的座谈会，广泛听取意见，以利后续工作的进一步展开。 六、在战争中学会战争 我们经常遇到一些初学营销诊断者对于技巧方面进行咨询，他们提出诸如怎样找到问题的核心？营销诊断有什么捷径和诀窍等数不胜数的一些问题。真是对不住哥儿们，平常我的回答太过简练，说白了，我们认为没有什么技巧可言。 毛主席都说了，我们要在战争中学会战争。"战争"也许能够打造你成为一个市场营销的高手甚至英才。 如果你没有深厚的市场营销理论知识和丰富的社会实践，那么，你的眼光肯定是不够犀利的。而没有了这种犀利的眼光，你又如何能善于发现问题，并且挖掘出问题的核心根源呢？ 市场营销是一门集合深邃、宽广和高度的综合性学科，市场营销的管理与操作更是一个精细、庞杂、不断调整与适应的过程，为了实现企业的目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换和关系。而对设计方案的分析、计划、执行与控制，是市场营销的精髓，也是市场营销管理的根本所在，从这个意义上说，营销诊断仅仅具有犀利的眼光仍然是不够的。 犀利的眼睛只能发现问题，而只有睿智的头脑才能找得到真正的问题点。 有人可能会说，问题和问题点不是一码事吗？我们觉得，它们还真不一样。市场营销中所反映出来的问题是企业在市场务实操作过程中内在矛盾的本身，它是抽象的，也是事实存在的，而问题点则是这个过程中通过表现传导出来明确要解决的、特定的矛盾。我们通常所说的解决问题，其实应该是解决问题点，两者之间的关系正如"治标"与"治本"。 由此派生的还有诸如如何找出成功与失败的主要因素、如何确定矛盾的主要方面和次要方面等等。 在我们所经历的许多营销诊断项目中，作为被访者的企业领导人大部分不能圆满回答影响企业发展和利润的因素等问题，更不能把这些因素的次序作一个排列。所以，营销诊断人员在获取的大量信息中，分析主要和次要因素显然是十分重要的，因为任何的分析错误都可能使企业由于你的误导，而将其主要力量投入到次要的工作上。 还有一点，也许正是因为你在理论上的娴熟，而使你陷入了教条的束缚，产生一种强烈的个人偏见。就目前来说，市场营销理论所必须的不断创新与完善，远远跟不上市场的飞速发展，使得营销诊断者，特别是初学营销诊断者往往"以偏概全"或"刻舟求剑"，造成营销诊断工作的不完美，甚至失败。 不要忘记，市场总是因时、因地、因人而异，任何细微的环境变化，都需要企业及时作出策略上的调整，而环境的事实存在与人们的所见、所想、所说之间，总是有着很大的偏差。在与企业的员工访谈的时候，大多数人往往有意无意之中，极力夸大其控制下因素的重要性，倾向于过高估计能表现其能力的因素，忽视所不熟悉、所怀疑或不相信的因素。所有这些，都需要营销诊断人员有洞悉市场和把握信息的独到能力。 除此之外，我们说诊断人员还必须具备成功管理人员所具有的技能。但，这还不是足够的。在所有诊断活动中，你充其量扮演的只是一个"医生"的角色，既不能随意使用和指挥客户企业的资源，也缺乏管理者的正式权力来实施一些提议，而客户却要求诊断者能够发现即使是管理者也无法找到的问题和解决方案。如果，诊断者不能更优于一般的管理者，你所挖掘的仍然只是一些表象的东西，而要优于管理者，你必须要有足够的管理实践，这也是许多诊断人员曾经是管理人员的一个主要原因。 虽然说没有什么技巧可言，但起码的方法和一些常识还是要掌握的。事实上，诊断者是一个寻找问题根源的人，如果最根本的原因不能被发现，那么，后面所有的工作都会是"虚"的，无一例外。 在这里，有必要再学习一下老人家的语录--"实践出真知"。 要知道，诊断的目的不在于过程，也不在于其自身，而在于通过发现问题、研究问题，然后提出相应的对策来解决问题。社会实践是这?quot;诊断理念"强大的支持。 我们经常在想一个问题，许多企业其实已经在很多方面存在着一系列的问题，甚至可以说是俯拾即是，但他们往往就不能看到。个中深层的原因在于企业对于问题太熟视无睹，早已司空见惯、见怪不怪了。具有讽刺意味的是，也许企业从上至下都已意识到这是错的，之所以沿用，不是因为它能给企业带来什么积极的作用，也不是因为企业的老总喜欢它，就因为企业一直以来在用它，已经形成了一种习惯，而习惯的力量常常是巨大的，甚至是不可动摇的。 "尊重每一颗葡萄"，"看看每一颗葡萄的背后"，你会欣喜地发现，问题往往在最想不到但又唾手可得的地方等着你，假如你会提一些"假如……会怎么样？"的问题的话。 当然，更多的真实问题需要从重重迷雾中去发掘。为了使问题显露无疑，你必须要挡住急于了解答案的冲动，更不要急于给你的发现一个未必正确的答案。有时候，你与企业员工访谈时，他们大部分会给你一个似乎颇具说服力的解释或分析，你千万不要跟着他的思路去跑，你和他所处的层面是不同的。你必须站在企业的整体高度或企业所处的市场环境中去分析，但访谈对象不会有这个高度，他们或多或少或者说不自觉地有一种"本位性"，他们很少视自己为问题的一个部分，只会一遍一遍埋怨"差劲的领导"和"该死的其它部门"。
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